网络零售业企业对供应商、渠道商的目标是（）。

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络（）

企业高层管理人员应当确保实现既定的质量方针和质量目标，每年度对企业质量目标进行分解，建立年度质量目标实施计划，不同层次的人员以及供应商、经销商应当共同参与并承担各自的责任（）

关于实施分销管理的论述不正确的是()。

供应商管理时，对供应商的选择、开发、控制是（)。
A、方法
B、手段
C、结果
D、目标

请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！

通过供应商绩效考核，企业可以实现的目标包括（)。

提供外部关系网络属于私募股权投资基金为被投资企业提供的增值服务，其具体内容不包括()。

零售业，从业人员4人，且营业收入1000万为微型企业（）

宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业，由三位志同道合的朋友共同出资120万元，三人平分股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他们注重加大研发投入，不断开发新产品，这些措施有力地提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收人的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以年均60%的速度提升。然而，随着利润的不断快速増长，三位创始股东在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，股东赵勇则认为应将企业取得的收益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇彼迫出让其持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满，因为他们的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，深信宏伟公司的持续增长将给他们带来更多的机会。于是他们声称，如果赵勇离开企业，将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，其他两位股东提出他们可以离开，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多的投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的困境。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终使赵勇重新回到企业，成为公司的掌门人。经历了股权变更的风波后，宏伟公司在赵勇的领导下不断加大投入，实现了企业规模化发展.在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。

要求：

1. 赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾？

2. 拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调？

3. 像宏伟这样的公司，其所有权与经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊？

4. 重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响？

请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！

关于供应链管理的论述不正确的是()。

西尔斯公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德西尔 斯在1884年就开始尝试邮购商品，1886年创建了西尔斯邮购公司，开始专门从 事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺 应市场形势的变化，不断调整自己的营销策略，以惊人的速度发展起来。从1925年开始，西尔斯公司进人百货商店的经营领域，此后它就一直占据美国零售业第一的位置。直到20世纪90年代初，超级

西尔斯公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德ž西尔 斯在1884年就开始尝试邮购商品，1886年创建了西尔斯邮购公司，开始专门从 事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺 应市场形势的变化，不断调整自己的营销策略，以惊人的速度发展起来。从1925年开始，西尔斯公司进人百货商店的经营领域，此后它就一直占据美国零售业第一的位置。直到20世纪90年代初，超级市场、仓储商店、便利店等新型业态迅猛发展，百货商店逐渐衰落。以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。然而西尔斯公司依然是零售业的巨头，它拥有30多万名职工、1600多家连锁商店、800多家供应商，其子公司遍布欧美各大城市。在《财富》杂志2003年度公布的世界500强企业中，西尔斯公司以414亿美元的销售额名列第81位， 紧随沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。西尔斯公司被人们誉为“零售业科学院”。

然而，西尔斯公司在20世纪70年代末到90年代中期的十几年期间却经历了一段曲折的历程。

1978年爱德华ž特林(Edward Telling)被任命为西尔斯公司的首席执行官，此时他面对的是西尔斯公司经营业绩的连年下滑。公司1979年销售额比1978年下降了13%，1980年又比1979年下降了43%；投资报酬率在1978年时比行业平均值高16%，到1980年则比行业平均值低31%，比竞争对手沃尔玛低40%；供应商对西尔斯的未来前景也开始担忧。面对这样的困境，爱德华ž特林制定了公司发展的新战略，决定实施多元化经营战略，扩展金融服务业务。原来，在20世纪70年代初期，西尔斯公同就表现出对金融服务业的兴趣，并且已经拥有一家保险公司——Allstate， Allstate公司还先后收购了一个互助基金公司和一家抵押保险公司，同时也进入了不动产投资领城。特林决定在此基础上进一步扩展金融业务。于是，1981年10月，公司以1.79亿美元收购了当时美国最大的房地产经纪公司——Goldwell Banker (GB)，以6.07亿美元收购了当时美国最大的证券经纪公司之一——Dean Witter (DW)。西尔斯公司的战略委员会对其多元化经营战略的解释是:

(1)GB和DW可以进入西尔斯公司现有的庞大客户群并销售其金融产品， 该客户群已建立95年以上，包括大约3 000万个活跃的信用卡持有人。

(2)西尔斯公司不仅可以向扩大的客户群提供金融和房地产服务业务，还可 以提供商品和保险产品。

特林在进行公司重组和加强日常管理的同时，还为集团公司设计了一个内部资本市场，可以将集团的资本配置到最具盈利前景的项目上。

股票市场对上述两笔收购作出了积极的反应，收购GB时股价上涨了4%， 收购DW时股价上涨了8%，这为西尔斯的股东带来了约4亿美元的财富收益。这符合西尔斯公司管理层对协同效应的预期。在随后的4年中，西尔斯公司在金融服务业还进行了一些小规模的收购。

尽管金融服务业在整体上表现良好，但是与沃尔玛及其他同行相比，西尔斯的零售业务依然表现糟糕。而且，DW的投资银行业务缺乏竞争力，在美国和英国伦敦的分部，西尔斯不断受到员工流失的困扰，员工抱怨西尔斯在经营金融业务时依然秉持着零售业的思维习惯。

1985-1994年11月，西尔斯公司面临着持续不断的压力:

(1)公司进入银行业的尝试受到美国联邦储备委员会的阻挠;

(2)公司整体业绩持续恶化，零售业务的业绩对整体业绩构成相当不利的影响；

(3)公司股价下滑，吸引了外部接管投机者的注意，来自股东的压力越来越大。

为了重振零售业务，西尔斯公司开始撒出金融服务业，1994年将Allstate和DW分拆出售。至此，西尔斯公司进军金融服务业的多元化经营战略以失败告终。西尔斯对金融业的分拆出售使其股票市值增加了11亿美元，这表明投资者赞同公司放弃多元化。

导致西尔斯公司多元化战略失败的因素是多方面的，其中主要有以下几方面：

(1)各部门之间没有合作，没有出现交叉销售，而且各部门之间意见不同，理念不同，没有实现协同效应。

(2)DW存在的管理问题分散了西尔斯公司的注意力，使其不能专注于改善零售业务的业绩。

(3)股价下跌，来自股东的压力较大，引致相当大的重组要求。

(4)股东遭受了明显的机会损失。

要求：

(1)多元化经营对于西尔斯公司来说是否有意义？

(2)你认为西尔斯公司的多元化经营战略的失败，是一个重大的战略错误，还是仅仅是组织失误？

(3)西尔斯公司为什么没有实现期望中的并购协同效应？

(4)你认为应当如何修正西尔斯的多元化问题？

请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！

中国电信三大目标：建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活（）