地产集团总裁、区域公司总裁、城市公司总经理领用物品,可由仓库管理员代填写《贵重(一般)物品申请/出库/退库表》,注明领用时间、地点、品名、规格、数量等信息,并报领导审批。代写申领单的,审批流程仍按地产集团总裁、区域总裁、城市公司总经理的领用审批权责进行审批()
是
否
是
否
A、年度杰出专家奖:3个
B、优秀项目总:权益后回款金额达到300亿及以上的区域集团3名,其他区域集团2名,事业部/直属城市公司:1名
C、优秀经理人:权益后回款金额达到300亿及以上的区域集团3名,其他区域集团2名,事业部/直属城市公司1名,总部:2名
D、年度211贡献奖:10个(从季度211贡献奖中进行评选产生)
A、区域公司总裁
B、区域公司运营管理部负责人
C、区域公司工程条线负责人
是
否
A、适用于多中心城市型区域集团(区域所在地成立城市公司情况下),在保持平台专业能力的同时,尽可能扁平和精简
B、3个中心+4部门,投资作为业务强管控职能,人力、财务、法务作为委派制职能,保持部门设置;中心下不设部门,平台员工以专家为主
C、原则上行政作为人力行政部下属二级职能;市场、品牌作为营销中心下属二级职能
D、区域集团可配置3-4名副总/总助,副总/总助定位为中心负责人,不增加管理层级;中心负责人至少7级以上
隶属于国务院国资委的华侨城集团成立于1985年11月11日,是一家跨区域、跨行业经营的大型中央国有企业集团。旗下拥有华侨城控股(000690.SZ)、 华侨城(亚洲)控股(3366. HK)、康佳集团(00016.0SZ)等三家境内外上市公司,连续6年入选中国500强,连续多年入选“世界旅游景区集团八强”。
华侨城是最早列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。华侨城以旅游和房地产业为主营业务,在20多年的发展中形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式,发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。华侨城集团坚持市场导向、客户至上和科技领先,做强做大三项核心业务,各项业务均分别位居行业前列,培育了主题公园品牌——锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等,主题酒店品牌——华侨城洲际大酒店、华侨城茵特拉根酒店、威尼斯皇冠假日酒店、城市客栈等,大型发展项目品牌——深圳东部华侨城、北京华侨城、上海华侨城等。
2010年4月,号称史上最严厉的“限购令”实施,房地产和银行信贷持续收紧,房地产行业进入了一个“量跌价滞”阶段。华侨城控股2010年中报显示,其短期借款为78.72亿元,远超过45.08亿元的货币资金结余;经营活动现金流入62.7亿元,现金流出121.3亿元,经营活动产生的现金流量净额-58.6亿元,经营现金流量明显紧张。流动负债占总负债的71.84%。高盛高华证券分析师认为,华侨城的开发重点是高端市场,更易受到政府紧缩政策的冲击。在项目销售吃紧的情况下,华侨城资金捉襟见肘,公司日常经营所需流动资金不得不依赖银行借款和资金周转中形成的应付账款等短期负债,“举新债还旧债”成为华 侨城一项重要的财务举措。
而在2010年2月11日,华侨城以70.2亿元拍得上海苏河湾1号地块,创下当年全国单价“地王”。根据中国指数研究院的监测,华侨城2010年在上海、天津、深圳等地拿地的总价约为133亿元。“受地产调控政策影响,且地产产品结构与上年同期有所区别,经营业绩略有下降。”在土地储备方面,截至2010年年末,华侨城旅游综合业务配套地产储备面积662.8万平方米,房地产业务储备面积233.76万平方米。随着大量项目同时开发、土地储备的大幅增加,再加上房地产调控政策的影响,项目销售难度加大,华侨城的资金压力将不断增大。
要求:
(1) 2010年华侨城的控股短期负债管理可能存在什么隐患?
(2)结合华侨城控股的行业特点,分析该公司在利用银行借款和应付账款进行流动资金筹资的利弊。
A、业绩差的、跑输的城市公司、项目团队应少于区域平均水平
B、业绩好的、跑赢的城市公司、项目团队应高于于区域平均水平
C、业绩好的区域,区域职能平台、城市公司职能平台奖金不高于一线
D、在城市/片区/项目奖金总包确定后,可从中划拨一定额度调剂奖金,给予城市总/片区总/项目总对其经营主体中员工的奖金调节权
A、党建部
B、项目部(工程部)
C、综合部
D、发展部